team as a service

Què és i què no és el Team as a Service (TaaS)?

Article

Des de fa mesos, les mesures de distanciació social ens obliguen al teletreball. Afortunadament, nosaltres ja teníem el costum de teletreballar i, tot i que el Team as a Services no està relacionat directament amb el teletreball, sí es beneficia d’aquesta modalitat laboral.

Team as a Service (d’ara endavant TaaS) és a la vegada un producte i una proposta  organitzativa. Opentrends ja oferia aquest servei des de fa un parell d’anys, però en meitat del tsunami provocat per la COVID19, adquireix la denominació d’“obligatori” pel que fa al desenvolupament de programari.

D’una banda, considero que el TaaS és un producte perquè a Opentrends tenim quantificats els preus i les condicions de servei, mancant acordar l’abast i durada del projecte per a cada cas concret. De l’altra, considero que és una proposta organitzativa perquè no es tracta de posar un grup de persones que parteixen de cero a escoltar el client... no és bodyshopping; el TaaS té una  organització precisa que, si bé pot adaptar-se en detalls específics al projecte concret, ha de respectar una estructura bàsica ben definida.

Però llavors, en què es diferencia el TaaS de qualsevol altra forma d’organitzar un equip de treball? L’element diferencial són els valors conductors, que no són exclusius del TaaS, sinó que es troben a algunes metodologies ben conegudes de desenvolupament de programari i gestió de projectes. En el TaaS, hem creat el nostre petit manifest particular basant-nos en el coneixement adquirit durant dècades d’experiència en projectes IT.

Quins són els valors conductors del TaaS?
  • Responsabilitat compartida: l’equip participa de les decisions, de manera que qualsevol membre està empoderat per proposar millores en la metodologia, identificar riscos, assolir responsabilitats (o delegar-les). Tots els membres de l’equip estan informats permanentment de l’objectiu del projecte, del seu estat actual i de què fa la resta. 
  • Companyonia: vital per a una bona col·laboració. Això és, sobretot, el que es necessita perquè el TaaS rendeixi, una col·laboració oberta entre tots els membres de l’equip i amb el client. Ja que la companyonia funciona millor en equips petits, de no més de 10 persones, mantenim els equips TaaS per sota d’aquesta xifra, tenint en compte que no hi ha cap raó per la qual no pugui haver-hi més d’un equip TaaS treballant al mateix projecte, si l’abast així ho requereix.
  • Transparència: ha de ser la mateixa que un bon restaurant japonès mostra quan permet veure el treball que es fa a la cuina a través d’un vidre. Donat que l’equip TaaS treballa en remot, i no presencialment a les oficines del client, la transparència es materialitza en la publicació de la feina realitzada en una eina online a la qual accedeixen tant els membres de l’equip com el nostre client.
  • Actualització diària: és un punt fonamental. La disciplina d’actualitzar diàriament el grau de progrés permet la detecció precoç dels desviaments i facilita la seva mitigació. De fet, saber que es revisa el progrés cada dia predisposa psicològicament a aconseguir petits objectius en consecució dels objectius generals del projecte. Cada dia es revisen els riscos del projecte i es posen en comú els bloquejos o dependències entre tasques. 
  • Confiança, entre els membres de l’equip i amb el client. En el model TaaS, el client pot actuar com un membre més de l’equip: Està informat de tot i té accés a qualsevol dada en qualsevol moment, ja que tota la informació està al núvol. 
Què no fa funcionar el TaaS?

És necessari també tenir molt presents els elements que fan que el Taas no funcioni. Aquests són alguns dels punts fal·laços en els quals és fàcil caure i que, malgrat el seu aparent valor, sovint són més un llast que una ajuda efectiva: 

  • Les eines: a vegades, sembla que més que eines, fem servir joguines. Hem vist en massa ocasions dipositar tota la confiança de l’organització d’un treball en l’eina utilitzada, com si tot anés a funcionar bé només perquè es fa servir un programari car. És una de les fal·làcies més sorprenentment esteses al nostre sector. Un bon TaaS pot funcionar fins i tot amb només llapis i paper, tot i que seria una mica absurd fer-ho així. Podem utilitzar Redmine, Jira, Trello, Miro... les opcions són infinites i, al cap i a la fi, no importa l’eina; el que importa és com es fa servir. 
  • El fanatisme metodològic: la línia que separa el rigor del fanatisme en les metodologies de gestió de projectes és increïblement difusa. Per coincidència de les directrius generals, les metodologies iteratives casen millor amb el TaaS que les metodologies en cascada. Això no vol dir que metodologies en cascada no es puguin aplicar, sinó que la seva aplicació pot requerir d’un esforç superior. Dit això, les metodologies són com les lleis: no poden preveure tots els casos de l’univers i, de la mateixa manera que existeix una cosa anomenada “l’esperit de les lleis”, que s’aplica quan la lletra duu a confusió, també tenim “l’esperit de la metodologia”, que ens permet assolir graus de llibertat quan hi ha imprevistos. 
  • La centralització: una de les grans pors del project manager tradicional és la descentralització. La necessitat de "tenir-ho tot controlat" pot arribar a ser realment compulsiva, i deu evitar-se costi el que costi. Cada membre d’un equip TaaS té la seva responsabilitat i l’assoleix, incloent el client. 

En resum, el TAAS s’inspira directament en el manifest Agile (compte, en el seu manifest, no en les seves metodologies) i, per sobre de tot, persegueix la cooperació, el progrés sostenible i la millora contínua.

Germán García

German García és Director de l’Àrea de Projectes Internacionals. Ha estat consultor i gestor de projectes IT a la Comissió Europea i al sector privat:  Banca, Energia, Salut a Europa, Amèrica del Nord i Àsia. El seu propòsit és tenir, com a mínim, un projecte en marxa a cada país del món.